Vinculación con TI: Tata Chemicals: R. Mukundan

India es probablemente el único país donde la sal tiene un sinónimo: Tata Namak. Durante años, su productor Tata Chemicals ha enriquecido la vida de los consumidores de la India.

Parte del mérito del envidioso posicionamiento de marca de Tata Chemicals se lo debe a su MD, R. Mukundan, que ha estado con la compañía durante una década. Bajo su liderazgo, la compañía incursionó en negocios de productos especializados y de consumo, lo que ha contribuido con alrededor de Rs 2,500 crore a la facturación de Rs 13,000 crore en 2011-12. En esta entrevista, Mukundan habla sobre el negocio de bienes de consumo de TCL y cómo las TI están ayudando a vencer a la competencia.

CIO: El lado del consumidor de su negocio ha crecido del 11 al 22 por ciento de los ingresos. ¿Por qué cambias la dirección de tu negocio?

R. Mukundan: No estamos tratando de cambiar la dirección de nuestro negocio. A medida que India se urbaniza, sus cadenas de suministro cambiarán. Por lo tanto, la necesidad de productos envasados ​​y aditivos especiales, nuevos tipos de productos químicos y productos, solo va a aumentar. Por lo tanto, es natural para nosotros aprovechar el crecimiento del mercado indio. Elevar el énfasis en el negocio del consumidor reducirá la ciclicidad de la presión que proviene de estar solo en el negocio de productos químicos a granel. A pesar de que constituye una parte importante de nuestro negocio en general, su porcentaje bajó del 89 al 78 por ciento en los últimos años. En general, nuestro negocio de productos de consumo, el negocio de especialidades químicas, incluido Rallis India, que forma parte de nuestro negocio químico especializado en granjas, y la nueva área de nutracéuticos contribuyen al 22% de nuestros ingresos.

CIO: ¿Cuáles son algunos de los mayores cambios que TCL ha visto desde que cambió el enfoque al sector de bienes de consumo?

R. Mukundan: de una empresa de productos básicos que se dedicaba principalmente a productos químicos inorgánicos, hemos cambiado para ofrecer soluciones a los clientes finales. También estamos desarrollando una fuerte interfaz B2C. En la última década, hemos construido una de las redes de distribución más profundas en el área de los aditivos alimentarios (sal). Hemos llegado a cerca de 60 millones de hogares. Por lo tanto, nuestro equipo quería agregar más a la cartera de productos que podríamos llevar al mercado.

Y fue entonces cuando las lentejas y el besan (harina de gramo) llegaron a la lista. La idea era traer productos adicionales que pudieran ser aprovechados tanto por los agricultores como por los consumidores. Nos dimos cuenta de que el requisito básico de un agricultor es acceder al mercado, y que el consumidor debe esperar productos de alta calidad a un precio razonable. Por lo tanto, hoy actuamos como un enlace entre los dos, utilizando la fuerza de nuestra cadena de suministro que ya existe en el área del negocio de sal de marca.

CIO: Pasaste de la sal a la dal, a los purificadores de agua. ¿Cómo se decide en qué áreas de FMCG entrar?

R. Mukundan: Creo que la transición de la sal a las lentejas se basó exclusivamente en nuestra fuerza de distribución como empresa. De esta forma, pudimos alinear productos directamente en el área de nutrición y bienestar para los consumidores. Y, posteriormente, los sustitutos del azúcar son la nueva incorporación a la lista. Pero estos sustitutos del azúcar están destinados a nuestros consumidores industriales de empresas que están en el negocio de alimentos. Estamos instalando una fábrica de producción de 300 toneladas en Chennai para producir edulcorantes y probióticos artificiales.

CIO: ¿Cómo se enfrenta TCL con algunos de sus principales competidores?

R. Mukundan: en los segmentos de marca nacional, Hindustan Lever e ITC son nuestros principales competidores. Pero cuando se trata de lentejas, no tenemos competidores nacionales.

Si se mira al lado del consumidor, en sal, el tamaño total del mercado en la India (suelto y sin marca) es cercano a 6 millones de toneladas por año. Dentro de eso, los jugadores nacionales de marca ocupan el 33 por ciento, alrededor de 1.5 millones de toneladas. En TCL, vendemos cerca de 1 millón de toneladas. Por lo tanto, es un mercado bastante importante. Hay un gran alcance para nosotros para capturar el segmento de mercado de marca ya que la penetración no es muy alta. Esto significa que debemos enfocarnos en aumentar nuestro alcance de distribución. También se trata de educar a los consumidores sobre los beneficios de las sales yodadas.

CIO: ¿Cuáles son algunos de los problemas de la cadena de suministro que enfrenta con su negocio de consumo?

R. Mukundan: El principio básico de nuestro negocio de productos básicos es no fluctuar demasiado el precio. Pero, al mismo tiempo, los productos básicos, como los pulsos, varían casi a diario. Por lo tanto, todo depende de nuestra capacidad para gestionar los riesgos. Por ejemplo, una buena pregunta es: ¿Cómo mantenemos el precio del producto final igual o cómo gestionamos las fluctuaciones en los costos de los insumos?

La forma ideal de hacerlo es asegurarse de que nuestro inventario los niveles son bajos Pero para hacer eso, necesitamos una cantidad adecuada de tiempo y planificación para construir un modelo de cadena de suministro de inventario bajo.

El año pasado, nuestro negocio de consumo vio una facturación de Rs 80 crore. Este año, planeamos aumentarlo al doble de la cantidad. La oportunidad es mucho mayor, y creemos que podemos ampliar nuestro negocio de consumo por encima de Rs 1,000 crore.

CIO: ¿Hay alguna manera en que la TI puede ayudarlo a optimizar su cadena de suministro?

R. Mukundan: Dado que la gestión de la cadena de suministro es clave, la TI se convierte en un punto de influencia vital. También creemos que TI jugará un papel más importante en el futuro. A medida que la red de datos y comunicaciones en la India continúa mejorando, creemos que la eficacia y la eficiencia de nuestra empresa también mejorarán. A partir de ahora, solo los principales centros de oferta y demanda están vinculados a TI. Pero debemos ser capaces de vincular todos nuestros centros de embalaje, ya que necesitamos monitorearlos en tiempo real. En este momento, hay un retraso entre las ventas primarias y secundarias. La solidez de los datos de ventas secundarias también es algo que debemos construir durante un período de tiempo. No es una limitación del software, sino una limitación de las redes.

A medida que avancen las cosas, la conectividad mejorará, y también tendremos aplicaciones específicas para capturar el tipo de datos que se pueden migrar a nuestros servidores y analizar para la acción apropiada . Por lo tanto, esto no solo se limita al lado de las compras, con los agricultores, sino también al lado del consumidor, donde podríamos capturar los datos de ventas secundarios y buscar tendencias apropiadas y tomar medidas correctivas en función de los comentarios de los clientes.

Planeamos expandir nuestra base de datos de un millón a 10 millones de agricultores. Esto implica un trabajo intensivo de TI que se realiza bajo el servicio Samrudh Krishi, nuestro propio servicio de asesoría agrícola dirigido por TI. Durante un período de tiempo, la base de datos en la granja y el consumidor será muy crítica para que hagamos dos cosas: administrar el riesgo y pronosticar patrones inteligentes a medida que surjan.

CIO: ¿Y qué hay de los desafíos en el Sector de bienes de consumo ¿Cómo estás lidiando con ellos?

R. Mukundan: una vez cada cuatro o cinco años, revisamos los costos de las operaciones de nuestra cadena de suministro. De esta manera, hemos podido producir constantemente ofertas de productos innovadores y revisar las estructuras de costos dentro de TI.

Otra forma de enfrentar estos desafíos es centrarse en lo que los clientes desean. Hemos llevado a cabo estudios profundos de los clientes y recopilamos información de los clientes antes de lanzar productos al mercado. Si nos fijamos en nuestros productos, una de las razones más importantes por las que nuestros productos de marca sobreviven es la innovación en los envases.

Pero además de eso, también estamos brindando innovación de productos. Recientemente lanzamos sal baja en sodio, Tata Salt Lite, que contiene 15 por ciento menos sodio que la sal común. Ha sido un gran éxito.

También hemos lanzado sal doble fortificada con fortificación de hierro que está abordando los problemas de anemia que prevalecen en gran parte del país. En la misma categoría, también hemos lanzado sal saborizada conocida como Flavoritz, que está disponible solo en tiendas de categoría A.

También lanzamos i-Shakti dals hace un año y medio, junto con Tata Swach, un agua marca de purificador En los últimos 10 años, hemos reconfigurado nuestra cadena de suministro dos veces.

CIO: otras empresas que se mudaron de B2B a B2C abrieron sus propias tiendas. ¿Estás planeando hacer lo mismo?

R. Mukundan: en lo que se refiere a la apertura de nuestras propias tiendas, no tenemos tales planes. Aunque la apertura de una cadena minorista en el sector rural nos dio la oportunidad de ofrecer una solución completa a los agricultores, que es un diferenciador en lo que respecta a la red agrícola.

Si nos fijamos en nuestros fertilizantes y negocios agrícolas, nuestra propia red rural llamada Tata Kisaan Sansar, que tiene 700 tiendas, es una de las redes rurales minoristas más grandes y rentables en la India. Ha demostrado ser un gran diferenciador en términos de creación de valor de marca y franquicia de marca entre nuestros clientes.

CIO: ¿Cómo se está acercando a los clientes aparte de las tiendas minoristas tradicionales?

R. Mukundan: en 2010, extendimos la marca i-Shakti de TCL, que se lanzó inicialmente con sal, para vender un rango de pulsos directamente a los consumidores. Esta es una iniciativa única como parte de nuestro negocio de consumo, donde entregamos la marca de pulsos i-Shakti directamente a la puerta de los clientes, sin que tengan que incurrir en costos adicionales.

Nuestra marca de pulsos llega a 21 estados, y están ampliamente disponibles en centros medianos y grandes junto con tiendas kirana locales.

Este es solo un canal complementario a nuestro canal minorista existente. Los pulsos no están pulidos y mantienen altos estándares cualitativos. Un consumidor puede pedir tan solo tres kilogramos y entregarlo dentro de las 48 horas. Los consumidores han respondido muy bien en Mumbai, donde se estableció el centro de llamadas en octubre del año pasado, pero aún es demasiado pronto para pronunciar algo específico sobre él.

CIO: Usted dijo que TCL está unificando su columna vertebral con SAP. ¿Qué beneficios comerciales directos ve en este cambio?

R. Mukundan: Si nos fijamos en nuestra gestión de datos, nuestros sistemas de información, que se encontraban en diferentes plataformas anteriormente, ahora se han uniformizado. Entonces, la TI nos ayudó a consolidar todos los datos en un lugar común. Este es un intento de llevar todos los procesos a través de TCL, incluida la entidad en el extranjero bajo una única unidad común.

En términos de beneficios, realmente no tenemos un método específico para medir el valor que obtenemos de él, aunque sabemos del valor que genera en términos de rigidez de los clientes. También somos buenos articulando la reducción en el costo y la mejora de la eficiencia. Por ejemplo, nuestro equipo de finanzas dirá que la implementación de SAP ha reducido el tiempo de ciclo completo por tantos días. Pero eso es una mejora de la eficiencia. El valor de mejora de la efectividad es más difícil de controlar.

También sabemos cuánto gastamos en TI. Si bien nuestro presupuesto es de aproximadamente Rs 80 crore en sistemas de TI, el gasto anual es cercano a Rs 30-35 crore.

CIO: ha subcontratado la mayor parte de su TI. Si bien asegura un gran valor en términos de ahorro de costos y entrega de servicios, ¿cuáles son algunos de sus inconvenientes?

R. Mukundan: En el pasado, subcontratamos la función de TI porque retener el talento se estaba convirtiendo en un problema. Por lo tanto, pensamos que si esto se subcontrataba, los empleados tendrían la capacidad de crecer más. Además, una empresa de TI tendría una mayor capacidad para obtener el talento adecuado y administrarlo para nosotros. Esa era la filosofía detrás de nuestro movimiento.

Pero ahora, entendemos que la delgada línea entre TI y negocios está desapareciendo. Entonces, nos damos cuenta de que hay ciertas posiciones que no deberían subcontratarse y, por lo tanto, mantenerse dentro de TCL. Añadiremos al menos de dos a tres recursos críticos que estarán en las listas de la empresa, dentro de TI. Ahora estamos fortaleciendo nuestros propios equipos internamente en diversas habilidades. Creemos que algunas de las habilidades deberían estar dentro de la empresa.

CIO: ¿Cuál es el futuro de TCL?

R. Mukundan: El uso de las TI se va a generalizar en nuestro negocio. La tecnología no solo aumentará los niveles de transparencia y la capacidad de tomar decisiones, sino que también reducirá los riesgos. El objetivo de nuestra compañía es hacer crecer todos los negocios y poner énfasis en el crecimiento de productos químicos especializados y negocios de consumo.

Esto nos ayudará a descommodizar nuestro negocio. Planeamos aumentar la participación de nuestro negocio de consumo y especialidades del 22 al 50 por ciento actual. Esa es una posición anticipada.

Shubhra Rishi es corresponsal senior. Enviar comentarios a [correo electrónico protegido]